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Inklusive Arbeitswelt
AUDI AG: wertschätzend und wertschöpfend
Eigentlich geht es in diesem Beitrag nicht um Behinderung. Sondern um die Frage, wie in einem Unternehmen ganz unterschiedliche Menschen zufrieden und erfolgreich miteinander arbeiten können. Männer und Frauen. Menschen aus verschiedensten Ländern und Kulturkreisen. Kleine und groß gewachsene Menschen. Menschen, die zu Fuß gehen oder mit dem Rollstuhl fahren, die eine psychische Erkrankung haben oder ein Rückenleiden. Menschen sämtlicher Altersstufen. Menschen, die Kinder großziehen oder Angehörige pflegen. Man nennt dies Diversity oder einfach: Vielfalt. Bei Audi wird diese Vielfalt schon seit Jahrzehnten gelebt und gepflegt. Mit Erfolg, wie inzwischen auch ein bei Audi durchgeführtes Forschungsprojekt der Universität St. Gallen belegt.
Über Tobias Munzel
Tobias Munzel ist Personalreferent bei Audi in Ingolstadt. In Fragen der Inklusion arbeitet er eng vernetzt mit den jeweils betroffenen Teams. Die Philosophie: „Personalarbeit nah am Menschen.“
Meine Meinung
„Ein gut geführtes inklusives Team ist in allen Bereichen erfolgreicher. Das ist übrigens nicht nur meine Meinung, sondern objektiv in einem bei Audi durchgeführten Forschungsprojekt der Uni St. Gallen nachgewiesen.“
Über Stefan Schütz
Stefan Schütz ist Personalleiter für die Fertigung A3/Q2 und seit 2014 Integrationsbeauftragter bei Audi in Ingolstadt. Davor arbeitete er unter anderem am Audi-Standort in Brüssel. Im Fokus stand dabei immer die vorausschauende Verbesserung von Prozessen in der Fertigung.
Meine Meinung
„Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Thema Inklusion: Als Führungskraft trage ich Verantwortung für meine Mitarbeiter. Ich muss selbst überlegen, wie ich sie optimal einsetzen kann. Genauso muss der Beschäftigte denken: Ich verbessere meinen Arbeitsplatz – und alle haben etwas davon.“
Über Hartmut Bartsch
Hartmut Bartsch ist Leiter der CKD-/SKD-Verpackung am Standort Ingolstadt. Hier werden Einzelteile von Fahrzeugen für den Export z. B. nach China verpackt.
Meine Meinung
„Wenn die Arbeitsplätze gut gestaltet sind, können Menschen mit und ohne Behinderung die gleiche Leistung bringen.“
Eine Arbeitsumgebung, die allen gerecht wird
Als vor Jahren der demografische Wandel zum Thema wurde, horchte man bei Audi auf. Wenn weniger Menschen geboren werden und gleichzeitig die Lebenserwartung steigt, dann bedeutet das für die Wirtschaft: weniger Nachwuchskräfte und eine längere Lebensarbeitszeit. Das heißt wiederum: Das Durchschnittsalter der Belegschaft nimmt zu. Und damit auch die gesundheitlichen Probleme, vom Rückenleiden bis zur Krebserkrankung. „Die Beschäftigung mit dem Thema hat bei uns viele Prozesse angestoßen“, sagt Audi-Personalreferent Tobias Munzel. „Die UN-Behindertenrechtskonvention kam erst später.“
Mehr als 2.200 Beschäftigte am Audi-Standort Ingolstadt haben eine Behinderung, einige von ihnen sind leistungsgewandelte Beschäftigte, das heißt, sie haben eine Tätigkeitseinschränkung. Für sie gibt es ein System von Info-, Beratungs- und Unterstützungsangeboten und kompetente Ansprechpersonen. Doch Stefan Schütz, Integrationsbeauftragter der AUDI AG, sagt: „Wenn man das Thema Behinderung zu hoch hebt, ist oft ein `Gschmäckle´ dabei. Wir wollen Besonderheit reduzieren und eine Arbeitsumgebung schaffen, die allen Menschen gerecht wird.“
Zu einer solchen Arbeitsumgebung gehören harte und weiche Faktoren gleichermaßen, also die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes genauso wie ein unterstützender Führungsstil. Ein flexibler Steh-/Sitz-Arbeitsplatz mit höhenverstellbarem Tisch entlastet Menschen mit Bandscheibenschäden. Er sorgt aber auch dafür, dass gesunde Beschäftigte erst gar keine Rückenprobleme bekommen. In einem Team, das ein faires, unterstützendes Miteinander pflegt, findet der ältere Kollege mit Behinderung denselben wichtigen, richtigen Platz wie der Vater in Elternteilzeit oder die neue Kollegin mit Migrationshintergrund. Und Vorgesetzte, die offene Augen und Ohren für ihr Team haben, können Anzeichen einer Erkrankung frühzeitig erkennen und vorbeugend eingreifen.
Seit 2015 wird bei Audi ein neues Führungsleitbild umgesetzt. Im Mittelpunkt steht ein Kulturwandel bei den Führungskräften und Mitarbeitern.
Ein wichtiger Aspekt sei auch „die Führung von diversen Mitarbeitern“, sagt Audi-Integrationsbeauftragter Stefan Schütz. Die Belegschaft werde in ihrer Vielfalt und auf ihre Stärken hin betrachtet.
CKD-Verpackung: starkes Team mit hoher Behindertenquote
In der CKD-/SKD-Verpackung bei Audi arbeiten 270 Beschäftigte in Vollzeit und Teilzeit. Sie verpacken kleine, mittelgroße und große Fahrzeugteile für die Ausfuhr in Länder wie China und Indien. 50 Prozent der Beschäftigten hier haben eine Leistungswandlung und sehr viele eine Schwerbehinderung. „Die Menschen, die zu uns kommen, haben oftmals eine längere Zeit der Unsicherheit hinter sich“, sagt Hartmut Bartsch, Leiter der CKD-/SKD-Verpackung. „Hier werden sie aufgefangen. Und hier haben sie wieder Erfolg.“ Jeden einzelnen Menschen in seinem Team sieht er als Leistungsträgerin, als Leistungsträger. „Bei uns wird nicht taktgebunden gearbeitet, aber in einem exakten, engen Zeit- und Leistungsplan“, erklärt Bartsch. „Wir versorgen mit China den größten Absatzmarkt von Audi. Da steht etwas dahinter.“
Die Menschen, die in der CKD-/SKD-Verpackung arbeiten, sind Mechaniker, Mechatroniker oder Schreiner. „In ihren alten Fachbereichen konnten sie oft aufgrund individueller Einschränkungen nicht mehr optimal eingesetzt werden“, fährt Bartsch fort. „Aber hier bringen sie 100 Prozent Leistung.“ Dabei helfen z. B. höhenverstellbare Arbeitstische, an denen man stehen oder sitzen kann. Hinter der langen Reihe der Arbeitstische verläuft ein Kleinteile-Band. Wer einen Karton fertig gepackt hat, schiebt ihn mit minimalem Kraftaufwand von der Arbeitsfläche über ein Überlaufblech auf das Transportband, anstatt ihn zur nächsten Station zu tragen.
In ihren alten Fachbereichen können die Beschäftigten in der CKD-/SKD-Verpackung nicht mehr optimal eingesetzt werden. Aber hier bringen sie 100 Prozent Leistung.
Kartons oder Frachtboxen auf Paletten werden immer mit reißfesten Bändern gesichert. Um sie anzulegen, muss der Beschäftigte normalerweise das Band mühsam und teils gebückt um das gesamte Frachtstück fädeln. Ergonomische Packsysteme nehmen die Krabbelarbeit ab. Eine Schiene führt die Umreifung automatisch unter der Palette hindurch um die Fracht und legt der Arbeiterin oder dem Arbeiter zuletzt das Ende höflich in die Hand.
Das Zwiebelprinzip
Die Arbeit in der CKD-/SKD-Verpackung ist nur eine von vielen Möglichkeiten für leistungsgewandelte Beschäftigte bei Audi. „Inklusion sehen wir als Dreiklang der Faktoren Arbeitsplatz, Team und Führung“, beschreibt Tobias Munzel. Stefan Schütz stellt den Prozess vor, den er als „Zwiebelprinzip“ beschreibt. „Als Erstes betrachten wir die Situation: Können wir den aktuellen Arbeitsplatz ergonomisch anpassen? Können wir eine organisatorische Lösung finden, z. B., dass sich zwei Beschäftigte einen Arbeitsplatz teilen? Wenn das nicht möglich ist: Kann der Beschäftigte eine andere Aufgabe im Team übernehmen? Leistungsgewandelte Beschäftigte möchten möglichst weiter mit den alten Kolleginnen und Kollegen und im vertrauten Umfeld weiterarbeiten.“ Diesen Wunsch könne man – gemeinsam mit allen Beteiligten – sehr oft umsetzen, nickt Tobias Munzel: „Wir können leistungsgewandelte Mitarbeiter zu 80 bis 90 Prozent weiterhin in die Fertigung vor Ort einbinden.“ Erst wenn sich das Integrationsteam gemeinsam mit Beschäftigten und Vorgesetzten durch alle Zwiebelschichten gearbeitet hat, kristallisiert sich in einigen Fällen die CKD-/SKD-Verpackung als ideale Joblösung heraus. Auch fertigungsferne Aufgaben kommen in Frage – also Arbeiten, die nicht direkt am Produkt Auto stattfinden. Ein Team mit leistungsgewandelten Beschäftigten pflegt und repariert z. B. die Diensträder im Werk. Ein anderes tourt laufend durch die Hallen, füllt die Trinkwasserspender auf und hält sie instand.
Seit 2005 leitet Hartmut Bartsch die CKD-/SKD-Verpackung am Audi-Standort Ingolstadt. Die Hälfte seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat eine Leistungswandlung.
95 Prozent der leistungsgewandelten Beschäftigten arbeiteten in der Fertigung, bilanziert Audi-Personalreferent Tobias Munzel zufrieden.
Fortschritt durch Planung
„Wir haben es geschafft, wenn ein Rollstuhlfahrer Bremsscheiben verpacken kann“, sagt Hartmut Bartsch. Tobias Munzel nickt. „In 20 bis 30 Jahren wird es noch viel mehr technische Möglichkeiten geben. Vermutlich können dann z. B. gehbehinderte Menschen mithilfe von Exoskeletten in der Fertigung arbeiten.“
Weit vorauszuschauen gehört bei Audi zum Erfolgskonzept. Wird ein neues Fahrzeugmodell entwickelt, ist nicht nur der Weitblick des Entwicklerteams gefragt. Schon Jahre, bevor die Produktion anläuft, sitzen Fachleute aus der Werksplanung und der Fertigung gemeinsam mit der Personalabteilung und Werksärztin oder Werksarzt am Tisch. Sie betrachten die Altersstruktur im Team und kalkulieren die Zahl der Menschen mit Behinderung ein: Wie viele Arbeitsplätze müssen individuell zugeschnitten werden, damit alle Teammitglieder optimal eingesetzt werden – und ein neues Modell pünktlich präsentiert werden kann? Fortschritt durch Planung, könnte man sagen.
Doch technische Hilfen sind nur ein Aspekt von Inklusion und Barrierefreiheit. Ein wichtiger Faktor ist die Mitarbeiterführung. „Du musst auf den einzelnen Menschen zugehen und ihm zuhören. Jeder muss das Gefühl haben: Ich kann zum Chef kommen, wenn es ein Problem gibt“, schildert Hartmut Bartsch. „Als Chef muss ich klare Ansagen machen, positives Feedback geben, die Mannschaft mitnehmen: Eine Führungskraft hat sich zu 60 bis 70 Prozent mit Führung zu beschäftigen!“
Inklusion sehen wir als Dreiklang der Faktoren Arbeitsplatz, Team und Führung.
„Eine inklusive Gruppe, die gut geführt wird, ist in allen Bereichen besser: von der Gesundheit bis hin zur Anzahl der Verbesserungsvorschläge“, greift Tobias Munzel den Dreiklang wieder auf. „Das konnten wir in einem Forschungsprojekt mit der Universität St. Gallen objektiv belegen. Keine Studie weltweit hat das bisher so deutlich aufgezeigt. Parallel zum Forschungsprojekt hat die AUDI AG ein neues Führungsleitbild entwickelt. Es entstand nicht allein auf der Führungsebene, sondern auch aus der Mannschaft heraus. Genauso beziehen wir auch die Beschäftigten bei der Verbesserung von Arbeitsplätzen ein.“
Eine inklusive Gruppe, die gut geführt wird, ist in allen Bereichen besser: von der Gesundheit bis zu den Verbesserungsvorschlägen.
Alle Führungskräfte nehmen an Schulungen zur gesundheitsorientierten Führung teil. In den Fachbereichen finden monatlich Gesundheitsrunden statt. Stefan Schütz bringt es auf den Punkt: „Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind meine Verantwortung. Als Vorgesetzter muss ich selbst überlegen, wie ich sie optimal für beide Seiten einsetzen kann. Es darf nicht Ziel sein, sie irgendwohin abzuschieben. Genauso muss der Beschäftigte denken: Ich verbessere meinen Arbeitsplatz – und alle haben etwas davon.“
Bildergalerie: Besuch in der CKD-/SKD-Verpackung
Audi: der Preisträger im Video
Die AUDI AG wurde 2007 mit dem Inklusionspreis „JobErfolg“ ausgezeichnet. Im YouTube-Kanal des VdK sehen Sie ein Videoporträt des Unternehmens: Zum Video: Audi, Ingolstadt
Behindertenbeauftragte/r, Schwerbehindertenvertretung, Schwerbehinderten-Vertrauensperson
(Schwer-)Behindertenbeauftragte bzw. -beauftragter:
Jeder Arbeitgeber muss eine oder einen Beauftragten bestellen, die bzw. der ihn in Angelegenheiten, die schwerbehinderte Menschen betreffen, verantwortlich vertritt. Dies gilt auch dann, wenn im Betrieb eine (Schwer-)Behindertenvertretung gewählt wurde (§ 98 SGB IX).
Mehr erfahren:
„Behindertenbeauftragte“ im Fachlexikon der Integrationsämter
Schwerbehindertenvertretung:
Die Schwerbehindertenvertretung ist die gewählte Interessenvertretung der schwerbehinderten und gleichgestellten Beschäftigten (§§ 94 bis 97 SGB IX).
Mehr erfahren:
„Schwerbehindertenvertretung“ im Fachlexikon der Integrationsämter
Schwerbehinderten-Vertrauensmann/-frau: Siehe Schwerbehindertenvertretung.
Taktgebundene Arbeit, auch: Taktarbeit
Arbeitet ein Beschäftigter taktgebunden, dann wird ihm der Arbeitstakt vorgegeben. Er selbst hat keinen Einfluss auf das Arbeitstempo. Bekanntes Beispiel für taktgebundene Arbeit ist die Fließbandarbeit.
Exoskelett
Ein Exoskelett ist eine stabile Konstruktion, die einem Körper von außen Halt gibt. Ein Beispiel für ein natürliches Exoskelett ist die Panzerung von Krebstieren. Ihrem Vorbild nachempfunden sind Orthesen (siehe Glossareintrag rechts), die einzelne Körperbereiche stützen oder ruhigstellen. Inzwischen gibt es auch robotergestützte Exoskelette. Sie ermöglichen es z. B. Menschen mit Querschnittslähmungen, aufrecht zu stehen und zu gehen. Noch werden sie v. a. in der medizinischen Rehabilitation eingesetzt; es gibt auch erste Entwicklungen für den Einsatz am Arbeitsplatz.
Orthese
Ein Hilfsmittel, das Körperregionen oder Gliedmaßen stützt, stabilisiert, ruhigstellt oder ihre Form korrigiert. Orthesen werden in der Orthopädie(schuh-)technik oft individuell gefertigt und angepasst. Beispiele: Korsetts, Halsstützen, Arm- oder Beinschienen, spezielle Schuhe sowie Einlagen.
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